Au bureau, en famille, face à un collègue ou à un proche, une même question revient toujours : comment faire passer une idée sans braquer l’autre ? La réponse tient rarement dans la force. Elle tient plutôt dans la manière de parler, d’écouter et de cadrer l’échange.
Influencer, ce n’est pas seulement convaincre
On associe souvent l’influence à la persuasion pure, comme s’il suffisait d’un bon argument pour emporter l’adhésion. En réalité, la relation compte autant que le fond. Le ton, le moment, le niveau de tension, la confiance déjà installée ou non : tout cela pèse dans la balance.
C’est précisément sur ce terrain que se place Marwan Mery. Ancien officier spécialiste de la négociation de crise au sein du COS, l’état-major des forces spéciales françaises, il dirige aujourd’hui ADN Group, une agence de négociateurs qui intervient auprès de chefs d’entreprise, de diplomates et de médecins. Ses missions couvrent des situations très différentes, du kidnapping au ransomware, en passant par d’autres formes de négociation sensibles.
Dans son nouveau livre, il défend une idée simple : nous influençons déjà les autres, tous les jours, souvent sans nous en rendre compte, et pas toujours très bien. Autrement dit, l’influence n’est pas un outil réservé aux professionnels de la crise. C’est un mécanisme ordinaire de la vie sociale.
Ce que ces techniques changent concrètement
Le cœur du sujet est là. Comprendre comment fonctionne un échange permet d’éviter deux écueils : imposer sa volonté trop brutalement, ou céder trop vite sous la pression. Dans les deux cas, on perd la maîtrise de la situation. À l’inverse, une négociation bien conduite peut désamorcer une agressivité, rétablir un minimum de calme et ouvrir une issue là où tout semblait bloqué.
Cette logique ne concerne pas seulement les grandes crises. Elle touche aussi les conflits du quotidien : un désaccord entre collègues, une discussion tendue avec un adolescent, une décision commerciale à défendre, une relation de travail qui se dégrade. Plus l’enjeu humain est fort, plus la manière compte.
Pour les dirigeants, ces méthodes peuvent servir à faire avancer une décision sans casser la dynamique collective. Pour les salariés, elles peuvent aider à se faire entendre sans monter en agressivité. Pour un proche qui cherche à sortir quelqu’un d’une emprise, elles peuvent même devenir un outil de protection. Mais la même mécanique peut aussi être détournée. Une technique d’influence devient manipulatrice dès qu’elle cache ses intentions ou exploite une faiblesse.
C’est ce point qui fait toute la différence. Influencer, dans le meilleur des cas, consiste à orienter un échange. Manipuler, c’est obtenir un résultat en court-circuitant le consentement de l’autre. La frontière n’est pas théorique. Elle se joue dans les mots employés, dans la transparence du cadre, et dans la liberté réelle laissée à l’interlocuteur.
Pourquoi le cerveau entre en jeu
L’intérêt d’un tel livre tient aussi à son angle : il ne parle pas seulement de comportements, mais de fonctionnement mental. Quand une personne se sent menacée, elle écoute moins bien. Quand elle se sent respectée, elle se ferme moins vite. Quand elle comprend ce qu’elle a à gagner, elle résiste moins à la discussion. Ces réflexes sont simples, mais ils changent tout dans une négociation.
Cela explique pourquoi les situations de crise demandent plus que des arguments. Elles exigent de la méthode. Il faut d’abord faire redescendre la tension, ensuite construire une conversation, puis seulement chercher une solution. Aller trop vite vers la sortie peut produire l’effet inverse : crispation, refus, escalade.
Dans les métiers où Marwan Mery intervient, l’enjeu est encore plus net. Une entreprise confrontée à une attaque informatique ne cherche pas seulement une réponse technique. Elle doit aussi gérer le stress, l’incertitude et la pression temporelle. Une équipe médicale, de son côté, n’a pas le luxe d’un long bras de fer. Elle doit souvent obtenir une coopération rapide, sans aggraver la tension.
Une boîte à outils utile, mais pas neutre
Le succès d’un livre sur l’influence dit quelque chose de notre époque. Nous vivons dans un univers saturé de sollicitations, de conflits d’intérêts et de messages concurrentiels. Savoir parler, écouter et cadrer une interaction devient un avantage concret. Ceux qui maîtrisent ces codes gagnent du temps, réduisent les frictions et pèsent davantage dans la décision.
Mais cet avantage n’est pas distribué de façon égale. Les personnes les plus à l’aise à l’oral, les cadres formés à la négociation ou les professionnels rompus aux crises disposent d’une avance réelle. À l’inverse, ceux qui subissent une pression forte, qui manquent d’information ou qui ne maîtrisent pas les codes de la discussion partent avec un handicap. C’est là que l’influence peut basculer de l’outil utile vers le rapport de force.
Les partisans de ces méthodes y voient donc un moyen de mieux gérer les conflits et d’éviter les emballements inutiles. Les critiques, eux, rappellent qu’une technique reste une technique : elle ne dit rien, à elle seule, de l’intention de celui qui l’utilise. Une bonne méthode peut servir à protéger. Elle peut aussi servir à dominer.
Au fond, le sujet n’est pas de bannir l’influence. Elle fait partie de toute vie sociale. La vraie question est plus exigeante : veut-on obtenir l’adhésion par la clarté, ou par le brouillage ? Dans un cas, on construit une relation. Dans l’autre, on la fragilise.
Ce qu’il faut surveiller
La suite se jouera surtout dans l’usage concret de ces idées. Resteront-elles cantonnées aux cercles de la négociation de crise, ou irrigueront-elles davantage le management, la médiation, la vente et les relations personnelles ? C’est là que se mesure leur portée réelle.
Une chose est sûre : dans les prochaines semaines, ce livre alimentera surtout une question très simple. Comment faire pour convaincre sans écraser, et pour résister sans s’enfermer ? C’est dans cette tension que se joue aujourd’hui l’art d’influencer les autres.
