Saint-Gobain vend ses magasins de carrelage en Scandinavie : quand le géant français taille dans ses branches pour grossir ailleurs

Combien de métiers peut-on abandonner avant de ne plus ressembler à ce qu’on était ? Saint-Gobain, colosse tricentenaire de la construction, continue de se délester de ses activités les plus périphériques. Dernière en date : la distribution de carrelage en Suède et en Norvège, vendue au fonds d’investissement danois Ecco.

L’accord, signé le 22 mai 2026, porte sur 32 points de vente, 270 salariés et un chiffre d’affaires d’environ 100 millions d’euros en 2025. Trois marques sont concernées : Konradssons Kakel et Kakelspecialisten en Suède, Flisekompaniet en Norvège. La transaction devrait être bouclée d’ici fin juillet, après consultation des instances représentatives du personnel. Le montant n’a pas été communiqué.

Une pièce dans un puzzle bien plus vaste

Prise isolément, l’opération paraît anecdotique pour un groupe qui pèse 46,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploie 162 000 personnes dans 80 pays. Mais elle s’inscrit dans un mouvement de fond. Depuis 2019, Saint-Gobain a cédé l’équivalent de 40 % de son périmètre d’activité. Et le rythme ne faiblit pas : en avril dernier, le groupe avait déjà vendu ses réseaux de distribution de systèmes de ventilation dans les mêmes pays nordiques — 950 salariés, 62 points de vente, 415 millions d’euros de revenus — au français Airvance Group. Fin 2025, c’étaient la Belgique et le Brésil qui passaient à la trappe, avec les cessions de SFIC Belgique et de Tumelero.

Toutes ces opérations obéissent à la même logique, résumée dans le plan stratégique « Lead & Grow » dévoilé en octobre 2025 par le PDG Benoît Bazin. L’objectif affiché est clair : renouveler plus de 20 % du chiffre d’affaires du groupe d’ici 2030 par un jeu combiné de cessions et d’acquisitions. Saint-Gobain investira 12 milliards d’euros sur la période, en ciblant les matériaux à haute valeur ajoutée — isolation, chimie de la construction, solutions bas carbone — et les marchés à forte croissance comme l’Amérique du Nord et l’Asie-Pacifique.

Vendre du carrelage ne fait plus partie du projet

Le raisonnement de la direction se comprend aisément. Distribuer du carrelage et du mobilier de salle de bain dans des magasins scandinaves, c’est un métier de négoce local, à marges faibles, éloigné du cœur technologique que Saint-Gobain entend cultiver. Le groupe préfère désormais se concentrer sur ce qu’il appelle ses « solutions intégrées » : des produits à contenu technique élevé, difficiles à copier, qui offrent un pouvoir de fixation des prix supérieur. L’isolation thermique, les vitrages haute performance, les mortiers spéciaux entrent dans cette catégorie. Pas les faïences de salle de bain.

Les résultats financiers semblent donner raison à cette mue. En 2025, malgré un chiffre d’affaires quasi stable (46,5 milliards d’euros, contre 46,6 milliards un an plus tôt), le résultat net a progressé à 2,88 milliards d’euros. La marge d’exploitation a atteint un record au premier semestre, à 11,8 %. Les investisseurs applaudissent : le titre a changé de statut en Bourse, passant de la catégorie « valeur cyclique » à celle de « croissance défensive ».

Les perdants de la mue industrielle

Reste que cette stratégie a ses angles morts. Chaque cession transfère des centaines de salariés vers de nouveaux propriétaires — fonds d’investissement, groupes spécialisés — dont les garanties sociales à long terme sont incertaines. En quelques mois, entre la ventilation nordique et le carrelage, ce sont plus de 1 200 emplois qui changent de mains en Scandinavie.

Le réseau syndical mondial d’IndustriALL, qui coordonne les syndicats du groupe à l’échelle internationale, a régulièrement alerté sur les conséquences de cette rotation d’actifs accélérée. En Allemagne, le déménagement d’une usine de verre de Mannheim vers la Pologne avait laissé des traces. En Colombie et en Indonésie, des pratiques de réembauche à conditions dégradées après restructuration ont été documentées. Si ces cas concernent d’autres filiales, ils illustrent un schéma récurrent : ce qui est « optimisation du portefeuille » vu de La Défense peut se traduire par une précarisation de l’emploi sur le terrain.

L’Observatoire des multinationales souligne d’ailleurs que Saint-Gobain, malgré son statut de fleuron industriel français, a participé de longue date au mouvement de cession d’activités jugées non stratégiques à des acteurs financiers. La vente de Verallia, ex-filiale de verre d’emballage employant 2 300 personnes en France, avait même suscité une question au gouvernement à l’Assemblée nationale en 2015.

Le retour aux actionnaires au cœur du dispositif

Le plan « Lead & Grow » ne cache pas sa dimension financière. Sur la période 2026-2030, Saint-Gobain prévoit de distribuer environ 8 milliards d’euros à ses actionnaires : 6 milliards en dividendes et 2 milliards en rachats d’actions. La marge d’EBITDA visée — entre 15 et 18 % — marque un bond significatif par rapport aux objectifs du plan précédent.

Pour les analystes, le pari est cohérent. En se recentrant sur la rénovation énergétique des bâtiments, un marché structurellement porteur en Europe comme en Amérique du Nord, Saint-Gobain s’adosse à des politiques publiques durables — normes thermiques, objectifs de décarbonation, subventions à la rénovation. Morningstar estime néanmoins que la croissance sera limitée en 2026 et maintient une valorisation prudente du titre.

Ce qu’il faut surveiller

La cession du carrelage nordique devrait être finalisée cet été. D’autres opérations similaires suivront vraisemblablement, puisque le groupe n’a pas encore atteint son objectif de rotation de 20 % du chiffre d’affaires. Les prochains trimestres diront si les acquisitions prévues dans la chimie de la construction et les marchés émergents compensent effectivement les pertes de périmètre — et si les salariés transférés retrouvent, chez leurs nouveaux employeurs, des conditions à la hauteur de celles qu’ils quittent.